精益生產咨詢公司概述：加油站班組是油品銷售企業的神經末梢，是接觸顧客、服務顧客的前沿陣地，是企業管理和企業文化執行的細胞單位，面對全國油品銷售企業十萬多座加油站，三十萬多個加油站班組，相對粗放簡單的班組建設模式已成為加油站管理發展的瓶頸。怎樣的加油站班組機制才適應當前的發展趨勢？怎樣的班組員工才能滿足顧客的不同需求？成為了擺在加油站管理者面前的一個難題，加油站對如何提高顧客滿意度、如何提高生產效率、如何主動提升現場管理亟待指導性的方式方法。

加油站班組建設

1、當前油站班組建設面臨的問題及現狀。

1.1班組管理機制相對粗放簡單，創新性不強。

目前加油站管理制度多是加油站整體方面的管理制度，對于加油站班組層面的管理制度和管理方法相對缺乏，班組的管理建設和作業標準不統一、不規范、操作性不強，有的班組甚至沒有管理制度和作業標準，班組管理和運行還處在“人治”的粗放型階段，無法與加油站工作性質、員工素質相適應。采取家長式管理或經驗管理比較普遍，容易造成管理不到位，生產效率低，質量服務差，資源成本高。相對加油站層面管理制度一大堆，既繁瑣又與班組銜接不夠，制度的有效性和管理的主要環節考慮不足，抓不住主要矛盾，反而造成了班組管理和服務效率的不高。

1.2班組運行機制效率不高，實踐性不強。

隨著人工成本的逐步走高，崗位優化是加油站改革的主要內容之一，但優化后的班組模式卻面臨著人手短缺，現場服務質量下降，顧客投訴上升，銷售指標下滑等種種問題，這些問題的根本原因就是班組運行機制不能相互銜接，現場作業程序層次不清、標準化程度不高，定值管理的作業內容不夠清晰，班組沒有形成良好的運行機制，工作安排和分工不夠客觀科學，運行機制實踐和操作性不強。與企業執行“基礎管理上臺階，專業管理上水平，現場管理上規范”的管理方針有偏差。

1.3班組缺乏競爭激勵機制。

現在班組長的任命和考核，主要由站長（經理）掌握，班組考核也主要由站長（經理）負責進行，缺少大區公司層面的直接考核和班組長選拔，這種傳統的班組考核和選拔機制，主要是對班組工作的現場和指標進行檢查，無任何競爭機制的引入從而導致應付檢查的現象經常出現，考核結果也存在著“輪流坐莊”的弊端，進而使班組長工作熱情受挫，優秀班組長晉升通道不暢，班組成員自主學習積極性不高、競爭意識不強、工作中得過且過，在油站無法形成“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍，嚴重制約著員工隊伍整體素質的提升。

1.4班組長綜合素質有待提高。

從調查和現實工作中班組長情況來看，主要是以下三類，一是生產技術型，有相當多的加油站往往把生產技能比較高的員工指定為班組長，這種類型班組長，在生產技術方面的有一定特長，但缺少科學的管理方法和執行力。二是聽命型，這個類型的班組長，油站站長一起工作時間較長，被提升為班組管理人員，只聽命于領導，與班組成員缺少溝通，班組長的作用發揮得不好。三是照顧型，這類型的班組長往往有著良好的個人背景和社會關系，生產技能和個人威望都比較差，基本起不到班組長的實際作用。這三類班組長缺少溝通和團隊建設的能力，影響了員工對企業的滿意度和忠誠度，造成員工流動大，積極性不高。對于新時代的員工和新問題不知如何解決，往往在困倦中生存。而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍士氣低落。

1.5員工崗位技能有待提高。

現在新員工上崗前，只是經過簡單的安全培訓，這些培訓各分公司培訓的內容、時間長短不盡相同，但實際問題是這些培訓不夠系統、不夠規范，公司總部沒有統一的新員工培訓教材、培訓方案、考核標準，各區域公司自己把握，造成新員工從進入公司開始技能不盡相同，錯過了一次最好的接受良好規范培訓的機會，員工來到加油站班組，相關崗位技能培訓成了班組的負擔，一線員工在加油站重復著相對簡單、繁雜的工作，崗位技能與員工學習培訓需求不盡相等，加油站五項技能“服務規范、財務管理、數質量管理、安全設備、非油品管理”員工不能及時、盡快掌握，與一崗多能、一崗多專、崗位成才的班組建設標準還有一定的距離。

1.6員工團隊協作意識不強。

在加油站員工組成中，有合同工、有勞務派遣工，有男有女，有強有弱，有大有小，每個人的特點和特長不盡相同，面對工作中的不同分工，各自為政，事不關己高高掛起的現象比較普遍，排班定人定機，加油惡意跑單，油槍拉斷，非油品銷售管理，現場安全和顧客投訴等問題都需要班組員工發揮團隊精神協作現場處理，班組團隊意識不強和班組員工協作意識不強已經是加油站作業現場顧客投訴的主要來源。

1.7職業道德和信用建設亟待加強。

員工職業道德和信用建設也是班組面對的問題之一，由于行業的特殊性，班組員工在實際工作中違規違紀現象客觀存在，從某油品企業的督查情況來看，如：IC卡套現、套取優惠差價、多開混開發票、倒賣發票、私自進貨、置換便利店商品、虛假損耗等等現象屢屢發生，一個班組合伙違規違紀的現象也時常發生。班組信任體制建設方面沒有相對應的考核措施，沒有建立員工信用檔案，在預防違規違紀上面臨著職業道德和信用建設的風險，加大了加油站現場的管理難度和風險有效控制的力度。

1.8員工心理干預亟待開展。

目前加油站的一線員工主要由80、90后員工組成，一線城市的年輕員工比例更高，特定的成長環境造就了他們追求個性的獨立性格，他們在物質上不盡敏感，但對心理的、文化的、個性的、獨特的感受和生活、工作方式有很高的期求，在深圳等一線城市快節奏的生活壓力下，不斷出現員工心理出問題的現象，員工一旦出現心理疾病，在工作中的表現就無法控制，屢屢發生一些油站作業現場、設備安全、人身傷害的事故。

2、創新提高班組建設水平是各方面需求的集中體現。

2.1社會經濟發展的需求。

數據顯示，2017年，全國汽車保有量達2.17億輛，與2016年相比，全年增加2304萬輛，增長11.85%。汽車占機動車的比率持續提高，近五年占比從54.93%提高至70.17%，已成為機動車構成主體。從車輛類型看，載客汽車保有量達1.85億輛，其中以個人名義登記的小型和微型載客汽車(私家車)達1.70億輛，占載客汽車的91.89%；載貨汽車保有量達2341萬輛，新注冊登記310萬輛，為歷史最高水平。這兩年的加油站零售油品的快速增加也說明這個原因，機動車輛的大量增加，對加油站的工作效率和服務質量提出了更高的要求，在優化崗位和控制資源成本的情況下，一個高效、安全、便利、快捷的加油站作業現場尤其重要。

2.2人們消費觀不斷提高的需求。

隨著社會經濟快速發展和人民生活水平不斷提高，80或90后慢慢成為消費的主體，使人們對加油站服務需求呈多樣化和個性化的趨勢，2010年《商務部關于促進加油站非油品業務發展的指導意見》的出臺，標志著加油站非油業務發展的政策環境將逐步改善，加油站行業迎來了加油站多元化便利經營的元年，將真正實現非油業務向著正規化、主營化方向的根本轉變。面對新的形勢，加油站班組建設、人員素質和業務技能都需要一個新的提升，以滿足人們日益發展的多樣化需求，加油站班組目前相對滯后的管理成為了加油站發展的一個瓶頸問題。

2.3企業自身發展的需求。

作為優秀的油品銷售企業，面對激烈的競爭局面，企業自身的發展需求越來越迫切，品牌塑造越來越重要，品牌是一個企業發展的生命，品牌的生命力來自顧客的認同和忠誠，加油站作為油品銷售的細胞單元，是與顧客接觸的前沿陣地，是企業品牌建設的起點和出發點，加油站班組的一線員工是企業的形象使者，至關重要。

2.4加油站自身管理的需求。

在企業控制成本、優化增效的前提下，人工成本日益增長，油站以銷量定崗，以責定崗，一個優質、高效、團結、合作、自控的班組團隊是加油站團隊建設的主要內容，班組建設的水平就是一個加油站的管理水平的體現，也是加油站安全高效運行的基礎保障，未來的加油站是一個綜合能源的提供點，油品、天然氣、電力、液化氣、便利店、汽車服務等多種經營產品和多種服務的加油站，未來的加油班組是一個工種不同、崗位不同和分工不同的協作團隊，班組團隊建設將是加油站發展首要解決的問題。

2.5一線員工自我發展的需求。

對于剛剛踏入社會的年輕員工來講，第一年的工作經歷對其一生有一定的影響，新員工進入一個團結的加油站團隊和協作的班組對他的成長尤為重要，如果新員工進入一個高效的加油站團隊，很多可能會成為一名合格或優秀的企業員工，對員工的成長和晉升有很大幫助，企業的成長和員工的成長是相輔相成、密不可分的，沒有員工的發展就沒有企業的進步。另外，加油站的工作在人們的眼里就是簡單重復的勞動，沒有任何技能可言，這也是我們加油站一線留不住優秀的員工的主要原因，現在企業管理者提出加油站員工綜合技能建設，以提高員工的工作技能。一崗多能，一崗多專，崗位成才，打通員工晉升通道，建立加油站技能人才隊伍，提升加油站員工的崗位價值是班組建設的核心內容。

3、創新提高加油站班組建設水平的實踐及方法。

針對以上八個方面的問題，結合加油站班組的工作實際，本著綜合解決的方向，以問題打包、方案一套的方法，本著“基礎管理上臺階，專業管理上水平，現場管理上規范”的目標，按照班組建設互動性、過程控制、平衡三個原則，作以下幾個方面的嘗試。

3.1推行“四輪四轉”工作法，切實轉變班組管理運行機制。

四輪工作法是基于團隊建設的互動性，把班組人員、崗位變靜為動，相輔相成，相互制約，以工作責任和崗位職責為本，以薪酬考核和業績考評為綱，達到過程控制的目的，轉變班組管理運行機制，提高班組人員工作效率。

3.1.1. 班長（值班經理）輪席制。

作為加油站加油服務現場的指揮官——班長，其身正，不令而行。24小時的現場管理，讓這個角色對提高現場管理和服務尤其重要。油站應設4位當值班長，一位“在野”班長（不享受班長補貼），采取競爭上崗制度，4位班長如果有一位在帶班中出現違反公司制度規定、顧客有效投訴、“神秘顧客”監測等責任問題，則由原“在野”班長代替，如果當值班長工作一直出色，那么“在野”班長就沒有機會上崗，“在野”期限不作限制。這樣，在“崗位補貼”作用下、在滿足員工自我價值實現的前提下，有效調動了班長的工作積極性，刺激了班長的工作責任感，讓班長自發的做好自己的工作，無形中就加強了班組的現場管理能力，減少了顧客矛盾，提高了的現場服務質量，提升了“神秘顧客”的得分率。

加大班組長的考核任用機制，提高班組長的薪酬待遇，提高任用條件，加大班組長的培訓力度，以操作技能為基礎，加大加油站現場管理方面的培訓知識，加強開口營銷方面的指導和訓練，切實提高班組長的綜合素質。

3.1.2. 收款（銷售）員輪崗制。

資金安全和前臺服務是加油站日常管理重要的內容之一，如何在減少資金管理差錯的同時來提高收款員規范服務質量，是困擾加油站由來已久的問題，加油站采取和“班長輪席制”一樣的方式，建立收款員輪崗制，根據收款員崗位職責，采用量化考核的辦法，不考核成績，只考核差錯率，差錯率排在第一位的，下個月輪崗，考核結果與班長考核掛鉤并影響班長的輪席結果，也能影響到報賬員的月底考核總評，使其相互監督。其效果和班長輪席制一樣，既可以有效控制各項差錯率，提升“神秘顧客”的得分率，又提高了加油站的管理和服務水平，尤其是開口營銷的考核，對非油品的銷量提升很有作用。

3.1.3. 加油員輪流制。

油站現在的一線員工，一般由人事部門或勞務公司負責招聘，培訓后到油站上崗，相對穩定在某一個加油站，對員工沒有后續跟進服務工作，這個員工工作的情況怎么樣，團隊融進情況怎么樣，生活學習的情況怎么樣，沒有人去跟進，時間一長，員工感覺不到公司的人文關懷、工作晉升、學習培訓等福利，歸屬感不強，責任意識下降，就目前情況看在工作1-2年時間辭職現象普遍，熟練工人流失嚴重，對加油站穩定員工隊伍和服務質量造成一定影響，出現用工難和服務下降現象，對油品銷售企業來講，建議打通員工晉升通道，增多培訓學習機會，推行一崗多能，一崗多專，崗位成才，提高員工工齡工資，增強員工歸屬感，營造員工主人翁責任意識。

加大內部員工服務力度，注重新時代新形勢下的新員工需求多樣化、價值觀多樣化的發展。人事部門或片區可根據員工入職時間長短、工作業務能力、工作生活需要和員工個人、家庭需求，合理在油站或片區之間正常輪流調動、升遷提拔工作，做到員工合理地在油站之間流動，合理淘汰，優化團隊素質，增強班組團隊之間的融合，減少員工個人之間、團體之間的摩擦和矛盾，提高班組的團隊執行力和服務能力。

3.1.4. 后臺人員輪班制。

所謂后臺人員，就是我們常說的加油站管理員，安全數質量、財務資金管理員和便利店銷售管理員，是油站日常運作管理的主要人員，維護著油站的日常運轉，管理員一般是油站業務骨干，由優秀加油員工成長而來，他們業務熟練，有一定的工作經驗，建議讓他們從后臺走到前臺現場工作（條件允許，可逐步轉崗或撤銷三員），編排進班組，負責現場突發事件處理和班組后勤保障服務，現場突發事件處理（例如:顧客投訴處理、加錯油品處理、食品過期處理和現場投訴、爭議問題）等；后勤服務（設備問題、安全問題、人員排班、后勤保障問題和便民服務）等，后臺人員參與排班執勤，切實改善一線服務質量，有利于提高班組一線現場突發事件處理能力，提高班組加油現場保障能力。

四轉工作法是基于加油站工作現場，推行定值管理和5S現場標準化管理理念，5S管理是各類企業提高生產率和改進質量的基礎和根本方法，通過持續有效地改善活動，規范現場物品，營造整潔的工作環境，培養員工一絲不茍的敬業精神和勤奮、節儉、務實、守紀的職業素養，從而提高油站服務品質，旨在提高工作效率，塑造企業的良好形象。

3.1.5. 員工圍著油機轉。

加油員是保障加油現場班組服務的基本力量，按照定值管理理論，加油員的現場服務、現場營銷都是圍著加油現場進行，各司其職、有條不紊，規范標準：一迎、二問、三開、四加、五蓋、六送；非油品開口營銷、設備安全、現場突發事件處理等問題都體現于此，班組員工主要有三個方面的工作，一是現場服務，執行規范化的服務標準，提供優質的個性化服務，落實油站便民項目真實有效，滿足不同需求的顧客服務；二是現場銷售，推銷高標號汽油和非油品項目，給顧客提供個性化、人性化的多種需求；三是做好現場人員安全和設備安全，發現問題及時上報。

3.1.6.班長圍著現場轉。

帶班班長是加油站作業現場的第一責任人，帶領員工“均衡、高效、優質、節約、安全”的完成加油站任務，是領班的基本職責。班長的職責就在作業現場，主要工作有四個方面：一是班組人員的安排、調配工作，使加油作業現場員工合理調配、保障有力；二是現場顧客糾紛的及時化解處理，提高顧客滿意度，減少和有效控制投訴的發生；三是現場安全，設備安全和安全預案的執行與實施，保證安全生產，四是有效執行規范化、制度化的班組工作標準；作為加油站現場的管理者，領班每天要面對許多事物。哪些事物是必須立即處理的，哪些是應當緩一緩再說的，哪些是職責范圍內的事物，哪些是必須報告上級領導的。主次分明有條不紊地處理好各種事物，使班組管理工作走上科學的軌道。

班組的日常工作其實就是“計劃---組織----協調---控制----指揮----改進”的“[六]五步”循環。具體的說，就是事前考慮要做哪些事。這中間，領班要協調好個方面的關系，使班組能夠齊心協力；發現問題，及時糾正改進，使班組活動進入一個良性循環的狀態。。

3.1.7. 后臺圍著前臺轉。

后臺人員（管理人員）除了辦公和報表工作，其他時間必須堅守在收銀前臺和作業現場，發現問題及時解決，幫助前臺和加油現場進行顧客服務和內部服務，做好相關輔助工作，發揮油站業務骨干的技能優勢，幫助班組解決好油品安全接卸、發票規范領用、設備更換維修、頂班加油作業、非油品促銷和銷售、顧客異議處理等問題，把各種影響正常營業的問題及時處理，提高油站交接班的速度和質量，解決好加油站24小時營業卻沒有24小時賣油的老問題，提升現場的工作效率，提升班組現場作業的綜合服務能力。

3.1.8. 站長圍著油站轉。

站長是加油站的第一責任人，每天除做好正常辦公工作外，工作還要和加油現場緊密結合。每天要到現場轉五個區，一是加油作業區：對班組現場的服務、衛生、設備、員工精神面貌進行檢查指導，落實班組工作重點，措施到位，及時給員工溝通，發現問題及時解決。二是營業前臺和便利店：對前臺服務、衛生、設備、員工精神面貌進行檢查指導，落實目前工作重點，措施到位，及時給員工溝通，發現問題及時解決。檢查便利店商品，及時補貨，確保商品飽滿，質量合格，對班組現場銷售進行督導，提高非油品銷售。三是油罐區：檢查油罐區油氣回收系統是否正常，檢查油罐人孔井是否有油氣味，檢查潛油泵是否運轉正常和滲漏，檢查靜電連接是否松動，確保油站安全。四是卸油區：檢查靜電報警器是否正常，檢查鶴管和量油工具是否完好。五是設備：檢查發電機和儀表是否正常，電瓶是否充電正常，送電開關是否正常，配電柜是否完好正常。以保證班組工作安全、高效進行。

3.2創新班組管理模式，推行班組高效自治。

油站雖小五臟俱全，油站與班組之間，班組和員工之間，油站日常管理、考核分配問題等日常問題也是員工之間、班組之間矛盾經常發生的冰結所在，一個優秀的班組團隊，必定是個平等、公平、民主、效率的集中體現。

3.2.1. 逐步推行站內事務民主決策機制。

員工反映的熱點問題，主要是對公司相關的制度執行問題、油站管理決策問題、提升服務應對“神秘顧客”監測等，怎么樣減少加油站內部管理矛盾，發揮加油站集體智慧，平衡員工利益，也是影響加油站管理和班組建設的問題。加油站應成立加油站民主生活委員會，成員由選舉產生，會長由威信最高的一名員工擔任（站長和管理人員除外）。凡是公司的制度如何執行問題、平衡利益問題、站務公開問題、怎么應對“神秘顧客”監測問題等都可以在加油站民主生活會上討論、決策，所有員工都可以暢所欲言，不同意見由站長解釋或仲裁，最佳方案由民主生活會表決通過。通過這種形式可以有效調動員工參與加油站管理的熱情，有效傳遞工作壓力、消除員工的誤解，在討論中，讓員工更加深入理解工作要求和事情的涵義，減少員工上下、左右之間的矛盾，可以有效提高加油站管理的執行能力。

3.2.2. 首問負責制（工作差錯問責制）。

在加油站的日常管理和“神秘顧客”的監測中，如何減少“神秘顧客”扣分和績效考核扣分是加油站常見的問題之一，結合加油站工作的實際情況和重要環節，實行“有錯必須改正，責任必須分清，獎罰必須分明”的責任倒查機制是減少問題的有效方法。如果衛生管理、現場安全、規范服務等相關問題，哪個員工自己出了錯，造成油站考核分值低，就要自己承擔對團隊的損失，在月度考核工資中兌現，并且要在員工例會上向全站員工道歉；如“神秘顧客”監測得分低于75分，責任班組和員工不參加考核，直接降到最后一級。當然，有良好表現的要表揚獎勵。通過這種機制可以有效培養員工的主人翁責任意識，讓員工清楚認識到自己是整個班組團隊的一員，讓員工自己主動去承擔或承受工作壓力，可有效控制員工的工作情緒和自我約束能力，有效提高油站日常管理尤其是現場管理的有效性。

3.2.3. 考評考核互評制。

利益平衡和考核分配直接關系到員工的米袋子、嘴巴子，是最容易引起員工矛盾和心中積慮的問題，是效率優先還是公平先行？也是加油站日常面對的問題，加油站可以通過員工互評制度和班組對評制度來解決這個問題，所謂員工互評就是員工與員工之間采用不記名投票方式，全體員工對一名員工考評，相互循環來完成月度考核；班組之間采用對評，也就是兩個班組之間相互考評來完成考核，這樣的模式可以增加員工對集體分配的參與性，使整個分配過程公開、透明，讓員工認識到自己在一個相對公平的環境中，可以有效化解員工對考核分配的顧慮，消除員工誤解，激發團隊活力，有效提高加油站班組內部的管理水平。

3.2.4．以人為本，提素強基，建設“學習型”班組。

在創建班組的實踐中，油站要始終把建設“學習型”班組、培育“學習型”作為創建活動的重要內容，全面增強的業務理論和技術素質，提高創新能力。

（1）堅持理論引導，增強政治素質。以提素質、促銷量為目標，狠抓員工的政治學習和業務理論學習，嚴格堅持學習制度，學習內容有公司的文件、安全班組資料、業務理論交流，每個員工都可以發言或主講，將工作中積累的經驗和大家分享受。

（2）依托書架建設，提升文化水平。以“讀書好、好讀書、讀好書”為指導思想，在集體中開展“讀好一本書，做好一個人”、“我為集體貢獻一本好書”等活動，依靠油站五小建設，籌建《員工讀書檔案》，完善配書、管書、用書三個環節，搭建了員工學習交流舞臺，加大學習培訓指導力度，促使崗位成才。

（3）開展技術練兵，夯實業務基礎。把提高業務技能作為建設“學習型”班組的有力手段，開展班組練兵活動。根據加油站的工作特點，逐步形成以“比學趕幫超”“爭先創優”活動為龍頭，以員工培訓（技術問答，考問講解，現場問答）為主要方式，以技術比賽、技能比武為主要內容，采取自學、培訓相結合的辦法提高員工素質。開展“崗位練兵、崗位成材、崗位發展”的技術比武活動，推出了“案例制”練功比武模式：即把職工練功的課堂搬到現場，師傅手把手的傳授技術，在油站掀起學技練兵新熱潮，逐步推行一崗多能，一崗多專。

3.2.5．管理為本，創新理念，建設“自控型”班組。

油站就可按照“自控型”集體建設的工作重點，結合生產實際，在建設“自控型”班組建設上動腦筋、出實招，趟出具有鮮明特色新路子。

（1）樹旗幟，弘揚“貢獻”精神。在油站一線特殊的、枯燥的工作實踐中不斷追求爭創“四個一流”的工作目標，叫響“突擊奉獻比貢獻、樹立品牌創精品”的口號，全面加強青年突擊隊管理，立足生產現場，解決實際問題。有較強的技術力量和強烈的責任感作支撐，班組對現場的缺陷總能及時發現、及時化解，確保安全、正常的生產要求。規范各種帳表、職責、制度，做到作業服務現場便民措施真實有效，使“班組建設”創建工作向科學化、制度化、標準化的方向發展。

（2）明職責，強化基礎管理。根據制定的“班組建設”管理辦法等相關規定，結合實際，制定具有特色、便于操作、切實可行的管理制度——《班組建設行為規范》，堅持日督促、月檢查、季考評，強化集體自身建設，加強對“班組”的管理。加強安全管理，夯實安全基礎，根據相關安全管理制度，深入學習并理解其內容和實質，不斷加強工作票、危險點分析和工藝標準的執行力度，每周查事故苗頭及隱患，保證安全生產，堅決杜絕違章作業現象。安全生產工作中，突出抓個人的安全行為，提高每周安全會和班前會的質量，從加強員工的安全學習和培訓工作入手，在日常巡回、檢修過程中嚴格規范個人的安全行為和職責，把安全意識貫徹到頭腦中，做到防患于未然。

（3）選載體，引入全新理念。進一步引導員工增強安全“自控”的自覺性，深入開展自控型班組建設活動，幫助員工樹立“立足本崗，自我監控”的工作新理念，在員工中大力營造建設自控型班組的氛圍，凝聚了集體整體“自控”的合力。在班組生產工作中，做到月有計劃，日有安排，每天有記錄，每月有工作總結。并針對本班組所管轄設備的復雜性、薄弱環節多以及各個階段工作的重點，一方面研究分析事故預案，及時采取防范措施；一方面加強現場安全管理方面，做到“五個一”即：一天三次的班前班后會、一天一次設備巡回、一天一次設備性能匯報會、一周一次的安全總結會以及每周一次的安全學習。班前會注重實效，由班長認真交代當天的工作任務和安全措施，做到各成員心中有數，根據檢修工作的具體情況、班員當天的精神狀態及技術水平，合理分配人力，重點落實安全措施，嚴格執行危險點分析預控制度，通過這一系列的創建活動，使全班人員安全防范意識明顯提高，從根本上杜絕了“三違”現象。

3.2.6．誠信為本，弘揚新風，建設“奉獻型”班組。

油站積極倡導愛崗敬業、無私奉獻的道德風尚是創建“優秀班組”的主要宗旨。

（1）切實加強道德教育。深入貫徹《公民道德建設實施綱要》和企業奉獻精神，把二者作為建設“奉獻型”班組的行動指南。通過推行“四個一”工作法：即每季一書（讀一本書）、每月一歌（學唱一首革命歌曲和加油工之歌）、每周一卡（制作發放一張信用寄語卡）、每日一題（背會一道公民道德建設問答題），時刻提醒員工做講道德、講文明、講敬業、講奉獻的“樣板班組”成員。加強陣地建設，豐富青年員工的業余生活，針對青年員工精力充沛、思想活躍的特點，不斷加大陣地建設力度，圍繞公司中心工作，開展多種多樣的相關活動。工會組織可以利用業余時間舉辦各種文體等活動，舉辦各種技能交流、技術比賽活動，組織青年員工開展討論活動等，很好地豐富團員青年的業余生活。經常開展愛國主義、集體主義教育。利用節假日，組織青年員工開展主題團日活動，通過開展“弘揚五四精神，堅定理想信念”、“立足崗位做貢獻、火紅青春獻社會”、“新世紀新奉獻”、“保證宣誓”“創先爭優”等活動，激發青年員工立足崗位、愛崗敬業的熱情和提高員工對企業的忠誠度和歸屬感。

（2）深入開展信用建設。在量化《油站班組管理辦法》上下功夫，制作“信用建設”宣傳牌，使“誠信為本，有諾必踐，恪盡職守，率先垂范”在青年員工中入心入腦。展現和強化“信用建設”在工作崗位中的突出作用，制作“信用公約承諾卡”，通過制定“承諾目標”，運行“承諾措施”，推行“青年員工安全信用承諾”，使遵章守紀、敬業愛崗成為了青年員工的自覺行動。推出“每月一星”、“奉獻標兵”評選考核標準，通過對奉獻時間、奉獻業績等不同方面綜合評定，讓獲選青年員工“照片上墻、名字入會、獎金到手”，調動員工愛崗敬業、奉獻進取的積極性。

3.3  營造歡樂和諧的班組團隊氛圍。

加油站的日常工作具有簡單、重復的特點，對員工來講很枯燥，員工在日復一日的工作中會慢慢失去工作的主動性和積極性。針對油站基層的工作狀況，推行班組快樂工作法，渲染簡單、快樂、自信的工作氛圍。

3.3.1．解放思想。

加油站應倡導有責任按級分擔，有快樂大家分享，平等自由的工作理念，工作上各司其職，生活上相互關心，工作壓力大家分擔，倡導團隊精神，推崇集體榮譽無尚光榮，員工之間倡導相互尊重，強調團隊中的每一名成員都是最優秀的員工，尊重每個人的勞動成果，只要為集體有利的事情，大家都要認可，相互之間相互幫助，讓員工知道，這是一個班組團隊，每當你尊重每一個人，幫助每一個人，你就會得到班組每個人的尊重和幫助，如果我們用心工作，我們將超越自己。

3.3.2．有效緩解員工壓力。

工作之余，多組織一些臺球、羽毛球、爬山、看電影等文體團體活動，加大員工心理干預和心理輔導，增加內部員工服務熱線真誠有效，保持公司層面與基層員工的溝通暢通，加強站長與員工之間的交流溝通，發現有員工思想問題，分層次、分階段幫助解決，讓員工感受到集體成就感、幸福感、歸屬感，告訴員工人生的價值在于奉獻，讓自己快樂，讓班組的每一名成員都感覺和體驗到工作的激情和快樂，奉獻快樂，收獲生活。

綜上所述，加油站只有通過有效提升班組建設水平，加快班組建設的創新與實踐。讓加油站現場管理、服務營銷變被動為主動，變監管為自治，才是切實提高加油站現場管理和服務營銷的有效途徑，激活企業每一個細胞，調動班組每一個因素，讓每一個班組保持安全、高效運行，才是滿足顧客需求，增強企業的綜合競爭力的理智選擇。